Mikro-Kişiselleşme Çağında Yönetsel Yaklaşımlar

Çalışan deneyimi denildiğinde oldukça geniş bir yelpazeden söz ediyoruz. Bu yelpazenin bir ucunda, çalışanların ayaklarının geri geri gittiği; otoriter bir yöneticinin her hafta bir kişiyi adeta “kurban” seçtiği korku imparatorluğu toplantıları yer alıyor. Neyse ki — ya da en azından umalım ki — bu yönetim anlayışının giderek azaldığı bir dönemdeyiz.

Bugün çalışan deneyimini bireysel düzeyde ele almak denildiğinde ise karşımıza bambaşka bir yaklaşım çıkıyor: İnsanların yalnızca performansına değil, değerlerine, motivasyon kaynaklarına ve kendilerini nasıl var etmek istediklerine dokunabilmek.

Bu noktada kişisel değerlere hitap eden yönetsel yaklaşımlar öne çıkıyor. Çalışanların güçlü yönlerini kullanmalarına alan açmak, yalnızca iş tanımlarına odaklanmak yerine iyi oldukları ya da keyif aldıkları alanları onlara sormak; bireylerin kendilerini daha görünür ve değerli hissetmelerini sağlıyor.

Örneğin bir sunum görevinin kişiye yalnızca “yük” olarak verilmediğinin, aksine onun görünürlüğüne ve gelişimine katkı sağlayacağının vurgulanması önemli bir fark yaratabiliyor. Benzer şekilde bir yöneticinin, çalışanın emeğini sahiplenmek yerine görünür kılması; örneğin yapılan işi doğrudan üst yönetime çalışanın kendisinin sunmasına fırsat tanıması, kişinin prestij ve takdir görme ihtiyacına güçlü biçimde hitap ediyor.

Yabancı dil kullanmaktan hoşlanan bir çalışana bu alanda fırsat yaratılması, gelişim odaklı çalışanların eğitimlere veya projelere dahil edilmesi, kişilerin monoton işlere sıkışıp kalmamasına özen gösterilmesi de aynı yaklaşımın parçaları. Elbette tüm bunların ön koşulu iletişim kurmak ve gerçekten soru sormak. Çünkü çalışanların değerlerini anlayabilmenin yolu, onları yalnızca performans göstergeleriyle değil, insan olarak tanımaktan geçiyor.

Üstelik bu yaklaşım yalnızca çalışan memnuniyetine hizmet etmiyor; bağlılığı, verimliliği ve inisiyatif alma isteğini de artırıyor. Sınavla terfi edilen bir kurumda yeni atanan bir şube müdürünün, uzun süredir sınavlara hazırlanmaktan vazgeçmiş ebeveyn çalışanlara “Başarılı olup çocuklarınıza rol model olmak ister misiniz?” sorusunu yöneltmesi bunun etkileyici örneklerinden biri. Çünkü bazen insanları harekete geçiren şey hedefin kendisi değil, o hedefin hangi kişisel değere dokunduğu oluyor.

Öte yandan çalışan deneyiminde dikkat edilmesi gereken en hassas alanlardan biri iş-özel yaşam dengesi. Yöneticinin kendi yükünü hafifletmek adına pazar akşamı gönderdiği e-postalar ya da çalışanların bu mesajları hafta sonunun sonunda kaygıyla okumak zorunda kalmaları, çoğu zaman fark edilmeyen ancak güçlü etkiler yaratan davranışlar arasında.

İş-özel yaşam dengesi denildiğinde akla yalnızca fazla mesai gelmiyor. Özellikle geçmiş dönemlerin kurum kültürlerinde sıkça görülen, “18.30’da çıkıyorsan part-time mı çalışıyorsun?” yaklaşımı da bunun önemli bir örneği. Kariyeri için kendisini tüketircesine çalışan bazı yöneticilerin, aynı yaşam biçimini ekiplerinden beklemeleri ise çoğu zaman görünmez bir baskı yaratıyor.

Bu durum özellikle kadın çalışanlar açısından daha karmaşık bir hale gelebiliyor. Erkek egemen yapılarda var olabilmek adına çocuk sahibi olmayı ertelemekten özel yaşamdan feragat ederek lisansüstü eğitim yapmaya kadar pek çok fedakârlıkta bulunan bazı kadın yöneticilerin, benzer bedelleri diğer çalışanlardan da beklemeleri; aslında karşı tarafın yaşam tercihlerini ve değerlerini göz ardı eden bir yaklaşım yaratabiliyor. “Kadın yöneticiler zordur” genellemesi elbette başlı başına problemli bir yanlılık içeriyor; ancak bu algının oluşmasında, kimi zaman yaşanmış bu deneyimlerin etkisi olduğu da göz ardı edilmemeli.

Bir başka yaygın yanlılık ise fazla mesainin bekâr çalışanlardan beklenmesi. Eğitimlerde sıkça duyduğum cümlelerden biri şu oluyor: “Çocuğum yok diye benim özel zamanıma neden daha az saygı gösteriliyor? Benim de bir hayatım, planlarım, hatta pilates dersim var.” Bu serzeniş aslında çalışan deneyimindeki temel bir gerçeği hatırlatıyor: İnsanların yaşamlarını yalnızca medeni durumları ya da ebeveynlik rolleri üzerinden okumak, bireyselliği görmezden gelmek anlamına geliyor.

Sonuçta çalışan deneyimi artık şirketlerin sunduğu standart yan haklar paketinden ibaret değil. Aynı ekipte çalışan iki kişinin motivasyon kaynakları, kırmızı çizgileri, görünür olmak istedikleri alanlar ya da korunmak istedikleri değerler birbirinden tamamen farklı olabiliyor. Mikro-kişiselleşme çağında yöneticilik; herkese eşit davranmaya çalışmak kadar, herkesin aynı olmadığını fark edebilme becerisine de dayanıyor.

Çünkü insanlar artık yalnızca ne kadar kazandıklarını değil; ne kadar görüldüklerini, ne kadar duyulduklarını ve ne kadar “kendileri olarak” var olabildiklerini de sorguluyor. Belki de geleceğin en güçlü liderlik becerilerinden biri, tam da bu yüzden, insanları standartlaştırmadan yönetebilmek olacak.