CEO Olmak…

Şirkette işler yolunda gitmez. Satışlar düşer, kârlılık zayıflar, organizasyonun libidosu azalır. Yönetim kurulu için en hızlı refleks çoğu zaman aynıdır: CEO değişir. Yeni bir lider gelir ve beraberinde büyük bir beklenti doğar. İşlerin hızla düzelmesi, grafiğin yeniden yukarı dönmesi, organizasyonun toparlanması beklenir.

Futbolda da benzer bir refleks vardır. Takım birkaç maç üst üste kaybedince tribünlerden ilk yükselen ses çoğu zaman aynıdır: “Hoca gitsin.” Yönetimler de çoğu zaman bu çağrıya kulak verir. Yeni teknik direktör gelir ve taraftar hemen bir mucize bekler. Oysa çoğu zaman sorun sadece teknik direktör değildir; takımın yapısı, oyuncu dengesi, kulüp içi atmosfer ve geçmişte alınmış kararların bıraktığı izler oyunun kaderini belirler.

Bu beklenti çoğu zaman daha ilk günlerde somut bir soruya dönüşür:

“İlk 100 günde ne yapacaksınız?”

Liderlik kitaplarında, danışmanlık sunumlarında ve yönetim konferanslarında sık sık karşımıza çıkan o klişe yine ortaya çıkmıştır. Oysa bu soru çoğu zaman gerçekçi değildir. Çünkü bir CEO’nun ilk görevi karar vermek değil, anlamaktır.

Bir lider henüz organizasyonu, insanları, müşterileri, pazarın dinamiklerini ve geçmişte alınmış kararların arka planını anlamadan nasıl kesin bir yol haritası sunabilir? Eğer bunu gerçekten yapabiliyorsa, belki de şirket yönetmek yerine büyücülük yaparak çok daha fazla para kazanabilir.

Tam bu noktada İngiliz düşünür G. K. Chesterton’ın ortaya koyduğu önemli bir fikir devreye girer: Chesterton’ın Çiti.

Bu fikir basit bir metafor üzerinden anlatılır. Bir yolun ortasında bir çit olduğunu düşünün. Oradan geçen biri “Bu çitin burada ne işi var?” diyerek hemen kaldırılmasını isteyebilir. Chesterton ise şöyle der: Eğer bu çitin neden konduğunu bilmiyorsan, onu kaldırma. Önce neden konduğunu öğren. Çünkü büyük ihtimalle bir zamanlar önemli bir problemi çözmek için konmuştur.

Şirketlerde lider değişimi tam da bu duruma benzer. Yeni CEO göreve geldiğinde organizasyonun içinde onlarca görünmeyen “çit” vardır: süreçler, raporlama düzenleri, organizasyon yapıları, yazılı olmayan güç dengeleri, geçmiş krizlerden kalan refleksler. Dışarıdan bakıldığında bazıları anlamsız görünür. Fakat çoğu zaman bu yapıların arkasında geçmiş deneyimlerin bıraktığı izler bulunur.

Futbolda iyi teknik direktörlerin yaptığı da aslında budur. Takımın başına gelir gelmez sistemi altüst etmek yerine önce oyuncuları tanırlar, soyunma odasının dinamiklerini anlamaya çalışırlar, hangi oyuncunun hangi rolü daha iyi oynayabileceğini gözlemlerler. Çünkü sahada görünen sonuçların arkasında çoğu zaman görünmeyen bir takım psikolojisi vardır.

Bu nedenle sağduyulu bir CEO’nun ilk refleksi her şeyi hızla değiştirmek değildir. Önce dinlemek ister. İnsanları, müşterileri, tedarikçileri, bayileri ve çalışanları anlamaya çalışır. Çünkü organizasyonların gerçek hikâyesi çoğu zaman raporlarda değil, insanların deneyimlerinde saklıdır.

Bu süreçte sahaya inmek hayati önem taşır. Ofisinden çıkmayan bir lider dönüşüm süreçlerinde çoğu zaman tökezler. Oysa sahada yapılan gözlemler, toplantı odasında görülmeyen gerçekleri ortaya çıkarır. Müşterinin neden memnun olmadığını, tedarikçinin neden zorlandığını, çalışanların hangi konularda çekingen davrandığını çoğu zaman veri tabloları değil, doğrudan temas anlatır.

Burada kurumsal hafızanın rolü de büyüktür. Uzun yıllardır şirkette çalışan kıdemli yöneticiler ve çalışanlar çoğu zaman kurumun görünmeyen sigortasıdır. Bazı deneyimler vardır ki hiçbir yerde yazmaz. Ama o deneyimler geçmişte yaşanmış krizlerin, başarısızlıkların ve başarıların gerçek nedenlerini anlatır. Yeni liderin bu insanları dikkatle dinlemesi gerekir.

Yeni CEO için bir başka önemli risk ise kibir tuzağıdır. Göreve yeni gelen bazı liderler geçmiş yönetimi küçümseme eğiliminde olabilir. Bu kadar basit bir çözümü neden görememiş veya uygulayamamış olabilir? Sorusu en doğru sorudur. Bir lider için en tehlikeli yanılsamalardan biri geçmiş yöneticilerin aklını küçümsemektir ve çoğu zaman stratejik bir intihardır.

Bugün başarısız görünen birçok karar, alındığı dönemde oldukça rasyonel olabilir. Pazar farklıdır, finansman koşulları farklıdır, rekabet dengesi farklıdır. Önceki CEO da büyük ihtimalle zeki, deneyimli ve iyi niyetli bir yöneticiydi. Onun kararlarını anlamaya çalışmak kibir değil, bilgelik göstergesidir.

Bu yüzden iyi bir lider geçmişe tepeden bakmaz. Aksine saygıyla yaklaşır. Çünkü kurumsal dönüşüm çoğu zaman geçmişi inkâr ederek değil, geçmişi anlayarak başlar.

Elbette dinlemek ve anlamak bir amaç değildir; bir hazırlık aşamasıdır. Yeni CEO zaman içinde organizasyonun gerçek kaldıraç noktalarını belirler. Hangi sorunların sistemik olduğunu, hangilerinin yüzeyde görünen semptomlar olduğunu ayırt eder. Sonrasında müdahalelerini buna göre önceliklendirir.

Bu yaklaşım biraz bir cerrahın çalışma biçimini andırır. Cerrah bütün vücudu değil, problemi yaratan noktayı hedef alır. Ancak burada önemli bir fark vardır. Cerrahın işi çoğu zaman daha kolaydır; çünkü yanında bilim vardır, teknoloji vardır ve tanı araçları oldukça nettir.

Şirket yönetiminde ise durum çok daha karmaşıktır. Veriler ve teknolojik araçlar elbette yardımcıdır, fakat bir organizasyondaki en kritik sorunlar çoğu zaman sayılarla tam olarak görünmez. Bir şirkette psikolojik güvenliğin zayıf olması, ekiplerin risk almaktan kaçınması veya çalışanların fikirlerini söylemekten çekinmesi gibi durumları hiçbir teknoloji doğrudan ölçemez.

Eğer bu araçlar tek başına yeterli olsaydı, büyük ihtimalle önceki lider de sorunları çözebilirdi. Çünkü aynı raporlar ve aynı veriler onun da önündeydi. Bu nedenle yeni liderin en güçlü avantajı yeni bir yazılım veya yeni bir dashboard değil, yeni bir bakış açısıdır.

Ve belki de liderliğin en zor anlarından biri şudur: İnsanların sizden, henüz hiç bilmediğiniz bir mekanizma hakkında hemen fikir istemesi. “Ne düşünüyorsunuz?” sorusu bazen hayattaki en zor sorulardan biridir. Çünkü dürüst cevap çoğu zaman şudur: Henüz bilmiyorum.

Gerçek özgüven tam da burada ortaya çıkar. Kendinden emin bir lider bazen şu cesareti gösterebilir: “Şu anda hiçbir fikrim yok çünkü hiçbir şey bilmiyorum. Önce anlamak istiyorum.”

Eğer bir gün bir CEO’nun bunu söylediğini duyarsanız, onu küçümsemeyin.

Aksine, belki de işe alınabilecek en doğru kişi odur.