Orta Kademe Yöneticilerdeki Tükenmişlik Sendromu

Çok sevdiğim bir arkadaşımla konuşurken, orta kademe yöneticilerdeki tükenmişlik sendromu konusuna değinmişti. O konuşmada, özellikle şube müdürlüğü yaptığım dönemde yaşadığım yoğun sıkışmışlık hissi bir anda zihnime geri geldi.

Orta kademe yöneticilik, dışarıdan bakıldığında “Müdür Bey” ya da “Müdire Hanım” olarak oldukça havalı görünse de içeriden bazen sessiz bir tükenişin ve yalnızlığın adresi olabilir. Özellikle benim yıllarca görev yaptığım finans sektöründe, bu pozisyonlar büyük bir hedef baskısı, yoğun bir rekabet ortamı ve kesintisiz performans takibi altında çalışır.

Kendi hedeflerine ulaşman tek başına yeterli sayılmaz; diğer yöneticilerle de sürekli kıyaslanırsın. Sen hedefini tutturmuşsundur ama rakiplerin daha yüksek oranlara ulaşmışsa, başarılı sayılmayabilirsin. “Sen %100 yaptın ama bak Ayşe %140 yaptı, yapan nasıl yapıyor?” gibi cümleler başarının gölgede kalmasına neden olur. (Ben de çok yaptım zamanında, itiraf ediyorum 😊)

Üstelik bu baskı geçici değil, kesintisiz ve döngüseldir. Bir ay kârlılık hedefini, hacim hedefini hatta birçok performans kalemini başarıyla tutturmuş olabilirsin; ancak örneğin müşteri adedi hedefin eksikse o başarının keyfini tam çıkaramazsın. Ertesi ay en baştan başlarsın. Bir üründe değil, her üründe başarılı olman ve bunu hiç durmadan sürdürülebilir kılman beklenir. Yani hem hedefi 12’den vurmalı hem de her ay yeniden ok atmaya hazır olmalısın.

Eğer bu yöneticiler duygusal dayanıklılık açısından henüz olgunluk aşamasına ulaşmamışsa, içsel çatışmaları artar; özgüvenleri örselenir ve zamanla “Ben bu işi yapamıyor muyum acaba?” gibi yetersizlik duygularına kapılabilirler.

Bu döngüde, bir yandan üst yönetimin performans baskısı, diğer yandan ekip yönetiminin duygusal yükü arasında sıkışıp kalırsın. Kendi duygularını düşünmeye bile fırsat bulamazsın. Buna karşılık, bu yükün ağırlığıyla kıyaslanamayacak ölçüde sınırlı bir gelir artışı ve zorlu bir terfi/kariyer süreci seni bekler. Üstelik özel hayatında da senden beklentiler artıyorsa — aileye daha fazla vakit ayırma gibi — işte o zaman tam anlamıyla tükenmişlik kapını çalabilir.

Tabii bu agresif sistemin, bankacıları ve birçok beyaz yakalı yöneticiyi çok yönlü problem çözme yeteneği açısından eşsiz kıldığını da teslim etmem gerekir. Bu baskı sayesinde, kriz anlarında soğukkanlı kalabilme ve çözüm odaklı liderlik konusunda oldukça becerikli hale gelirler. Veri okuma ve raporlama kasları gelişir; en önemlisi, analitik düşünme becerileri güçlenir. Tüm bu mücadele içinde, katmanlı ve kapsamlı iletişim becerileri de gelişir. Müşterisiyle, yöneticisiyle, çalışanıyla vb. farklı seviyelerde iletişim kurmak artık neredeyse otomatik bir refleks olur.

Bu eşiği aşan ve ayakta kalabilen yöneticiler, sürdürülebilir liderlik yolunda kendi yollarını açarlar. Bununla birlikte bu sarmalın içinde başarıyı korumak ve artırmak hiç kolay değildir. Ben, tüm orta kademe yöneticilerin mutlaka koçluk ve mentorluk desteği almalarını önemsiyorum. Şirketlere de bu süreci bir gelişim yatırımı olarak görmelerini ve insan kaynakları bütçelerine dahil etmelerini şiddetle tavsiye ediyorum. Damdan düşenin halinden damdan düşen anlar. Bazı sektörler daha yoğun efor gerektirse de yöneticilerin tükenmişlik sendromuna kapılmadan, sınırlarını ve değerlerini koruyarak başarılı olmaları kesinlikle mümkün.

Konuyla ilgili ilgimi çeken bir yazıyı da burada paylaşmak isterim:

Orta Kademe Yöneticilerin Sessiz Çöküşü – HRdergi